管理職が変わるごとに、方針が変わって大変です…。
管理職との関わり方にはコツがあります。
それは「ボスマネジメント」という考え方です！
「管理職に言われたことを優先し、自分のやりたい実践ができない」
「自分なりに工夫しているのに、なかなか評価されている実感がない」
「どうせ言っても変わらないから、黙って従うしかない」
普段の業務の中で、そのように感じたことはないでしょうか。
学校現場では、管理職との関係が自分の働きやすさや、やりたい教育実践を実現できるかどうかに大きく影響します。
しかし多くの先生方は、管理職との関わり方を「相性」や「運」の問題だと捉え、自分から働きかけるという発想を持っていません。
そこで今回紹介するのが、「ボスマネジメント」という考え方です。
これは管理職にゴマをすることでも、ご機嫌を取ることでもありません。
自分のやりたい教育実践を実現するために、管理職との関わり方を戦略的に考えるというアプローチです。
私自身の教員生活の中で実感してきた、管理職との関わり方のポイントを紹介していきます。
高校の数学教員として15年以上授業を行っています。
ただ学習内容を教えるのではなく、「学び方を教える」をモットーに授業作りをしています。
探究学習やキャリア教育など、自分がやりたい教育実践を実現するために、管理職との関わり方を日々意識しています。
目次
ボスマネジメントとは？
ボスマネジメントって、あまり聞いたことがないのですが…。
ビジネスの世界では広く知られている考え方ですが、学校現場にもそのまま活かせる考え方です！
ボスマネジメントとは、部下の側から上司に対して能動的に働きかけをすることで、仕事の目標を達成しやすくすることを言います。
一般的にマネジメントというと「上司が部下を管理する」イメージが強いですが、ボスマネジメントはその逆です。
部下の側から上司との関係を戦略的に構築することで、自分の仕事が進めやすくなります。
学校現場に置き換えてみると、管理職（校長・教頭）との関わり方を工夫することで、
という好循環を生み出すことができます。
ボスマネジメントを活用して、管理職との関係を自分から作っていきましょう。
なぜ教員にもボスマネジメントが必要なのか
学校では、管理職の方針によって教育活動の方向性が大きく左右されます。
同じ学校でも、校長が変われば重点目標が変わり、力を入れる分野も変わります。
そのような環境の中で、自分のやりたい教育実践を継続していくためには、管理職に「この先生にこの仕事を任せたい」と思ってもらうことが重要です。
ここで大切な前提があります。
それは、「管理職が自分のことを理解してくれるはず」と思ってはいけないということです。
もちろん、部下一人ひとりに気を配ってくれる管理職もいます。
しかし、管理職は学校全体を見ています。
数十人の教員を抱える中で、自分の想いや実績を自然と汲み取ってくれることを期待するのは現実的ではありません。
だからこそ、自分から管理職と向き合い、関係を構築していくマネジメントが必要なのです。
逆に、どんなに優れた実践をしていても、管理職にその価値が伝わっていなければ、評価もされず、希望も通りにくくなります。
ボスマネジメントは、自分の教育実践を守り、発展させるための手段なのです。
学校現場に活かすボスマネジメント４選
ここからは、私自身の経験をもとに、管理職との関わり方の事例を紹介していきます！
行動ポイント① howを提示する
管理職がビジョン（why）を語ったら、その実現方法（how）を提示しましょう。
サイモン・シネックの著書『WHYから始めよ』では、優れたリーダーは「なぜそれをやるのか（why）」から語ると述べられています。
学校現場でも、whyを語る管理職は多いです。
「探究学習を充実させたい」「キャリア教育に力を入れたい」「ICTを活用して主体的・対話的で深い学びを実現したい」など。
こうしたビジョンを聞いたとき、多くの教員は「また新しいことを言い出した」と受け流してしまいがちです。
しかし、ここにボスマネジメントのチャンスがあります。
管理職のwhyに対して、具体的なhowを提案できる教員は、信頼を得やすいのです。
学校現場での具体例
例えば、学校現場では以下のような場面で、管理職のビジョンを実現できます。
探究学習の場合
管理職：「探究学習をもっと充実させたい」
→ 自分：「外部の企業と連携し探究学習を実践するプランを考えてみました。こういう形で進められると思います」
ICT活用・授業改善の場合
管理職：「主体的・対話的で深い学びを実現したい」
→ 自分：「このアプリは先生方も使いやすいですし、生徒同士がコメントし合う協働学習にも向いています。導入してみませんか？」
キャリア教育・学校の特色づくりの場合
管理職：「学校の特色を出しながら、キャリア教育を充実させたい」
→ 自分：「地域の社会人をゲストに招いた職業講話の企画を作ってみました。探究学習とも連携させれば、学校の特色にもなると思います」
このように、指示を待つのではなく、先に動くことがポイントです。
「こうしたらどうですか？」という提案を持っていくと、理想を実現したい管理職の先生は喜んでくれることがほとんどです。
一方、管理職がwhyではなくwhat（何をやるか）ばかりを語るタイプであっても、howを提示することで、管理職を立てながら自分の実践を価値づけて取り組むことができます。
行動ポイント② 重点目標を自分のやりたいことと一致させる
校長の重点目標と自分のやりたいことを結びつけると、やりたい実践に正当性が生まれます。
多くの学校では、年度始めに学校の重点目標が示され、それに基づいて教員が自己目標を設定します。
このとき、自己評価シートを「とりあえず埋める」で済ませていないでしょうか。
実はここが、ボスマネジメントの重要なポイントです。
自己目標の設定を戦略的に行う
学校の重点目標が「主体的な学びの推進」であれば、自分の自己目標に「振り返りシートを活用した自己調整学習の実践」を入れる。
重点目標が「地域連携の強化」であれば、「地域の企業と連携したキャリア教育・探究学習の実施」を入れる。
こうすることで、自分のやりたいことが学校の方針と一致していることを自然に示すことができます。
管理職からすると、「この先生は学校の方針を理解した上で、自分の実践に落とし込んでいる」と映ります。
つまり、自分が楽しいと思える実践を、学校の重点目標という大義名分のもとに進められるのです。
自己評価も手を抜かない
年度末の自己評価も同様です。
当たり障りのない文章で終わらせるのではなく、自分の取り組みと成果を具体的に記述しましょう。
私自身は、具体的な成果と次年度への展望を必ず記述するようにしています。
「自分の想いを持って仕事をしている」と管理職に感じてもらうことで、次年度の分掌や役割を配慮してもらうことができるのです。
授業評価アンケートにも管理職の想いが表れている
もう一つ意識しておきたいのが、授業評価アンケートです。
アンケートの質問項目には、管理職が先生方に求めている授業像が反映されていることが多いです。
例えば、「生徒が主体的に考える場面があったか」「ICTを活用した授業だったか」といった項目があれば、それは管理職が重視している教育の方向性を示しています。
つまり、授業評価アンケートの項目を見据えた授業計画を立てることは、自分の授業改善と管理職の方針を自然に一致させることにつながります。
自己評価シートとあわせて、こうした仕組みを戦略的に活用していきましょう。
▼授業評価アンケートの活用については、こちらの記事でも紹介しています。
行動ポイント③ 管理職のタイプを把握し、先取りする
管理職にも様々なタイプの先生がいます。
タイプに応じた関わり方を意識すると、やり取りがスムーズになります。
ジョン・P・コッターは『リーダーシップ論』の中で、ボスマネジメントの第一歩として「上司を理解する」ことの重要性を述べています。
コッターのボスマネジメントを参考に、学校現場の視点から管理職を考察してみます。
こうした視点で管理職を理解することで、自分の提案の出し方やタイミングを適切に判断できるようになります。
その上で、私自身の経験で出会ってきた管理職の５つのタイプと、それぞれへのアプローチを紹介します。
| タイプ | 特徴 | アプローチ |
|---|---|---|
| リスク管理型 | 問題が起きることを心配する | 先回りして安心材料を提示する |
| 新しい教育活動型 | 最新の取り組みに興味がある | 情報を積極的に共有する |
| 文書重視型 | 書類の体裁や表現にこだわる | 文書のクオリティを最初から高くする |
| 数字・実績重視型 | 進学実績や数値成果を求める | 自分の実践を数値で見せる |
| 調和重視型 | 波風を立てず現状維持を好む | 周囲を巻き込んでから提案する |
タイプ①：リスク管理型
何かが起きる前に心配するタイプです。
「問題が起きたらどうするのか」「保護者からクレームが来ないか」といった懸念を常に持っています。
アプローチ：先回りして安心材料を提示する
「どうせまた言ってくるだろう」と受け身で待つのではなく、事前に「この点が懸念されるので、こういう対策を取っています」と伝えましょう。
リスク管理型の管理職は、事前に対策が示されると安心して任せてくれます。
タイプ②：新しい教育活動型
新しい取り組みに興味を持ち、積極的に導入したがるタイプです。
最新の教育トレンドや他校の事例に関心が高い傾向があります。
アプローチ：情報を積極的に共有する
「最近読んだ本にこんな実践が紹介されていて、面白いと思ったんです」
「他校でこういう取り組みが始まっていますね」
など、自分から情報を持っていくと喜ばれます。
個人的には最もやりやすいタイプです。
自分のやりたい実践と管理職の興味が一致しやすいので、提案が通りやすくなります。
タイプ③：文書重視型
文書の体裁や表現にこだわるタイプです。
起案文書や報告書の細かい表現まで目を通し、修正を求めることが多い傾向があります。
アプローチ：文書のクオリティを最初から高くする
「どうせ直されるから適当に出す」は逆効果です。
最初からきっちりと仕上げた文書を提出することで、「この先生は信頼できる」という印象を与えることができます。
文書重視型の管理職は、仕事の丁寧さで信頼を判断する傾向があるので、ここで手を抜くと他の仕事の評価にも影響しかねません。
タイプ④：数字・実績重視型
進学実績、模試の平均点、部活動の成績など、数値で成果を測りたがるタイプです。
個人でも数値をよく見ており、目に見える成果を求めます。
アプローチ：自分の実践を数値で見せる
このタイプには、感覚的な報告よりもデータが刺さります。
例えば、
「振り返りシートを導入した結果、生徒の自己評価が前年比で○ポイント向上しました」
「授業評価アンケートの『主体的に学べた』の項目が○%上がりました」
など、自分の実践の成果を数値化して伝えましょう。
数字で語れる教員は、このタイプの管理職から高く評価されます。
タイプ⑤：調和重視型
職員間の和を大切にし、波風を立てたくないタイプです。
新しい提案に対して「みんなはどう思うかな」と全体の合意を気にする傾向があります。
アプローチ：周囲を巻き込んでから提案する
このタイプに対して、自分一人で提案を持っていくのは得策ではありません。
先に同僚の賛同を得ておき、「○○先生や△△先生とも話したのですが、こういう取り組みをやってみたいんです」という形で提案すると、安心して動いてくれます。
また、調和重視型の管理職は大きな変化を嫌う傾向があるので、「まずは小さく試して、うまくいったら広げる」というスモールステップの提案が効果的です。
どのタイプでも共通して大切なのは、「先取り」の姿勢です。
管理職が求める前に動くことで、信頼が積み重なっていきます。
行動ポイント④ 影響力の武器を活かす
心理学の知見も活かすことで、管理職との関係をより良くしていきましょう！
ロバート・B・チャルディーニの著書『影響力の武器』で紹介されている返報性のルールは、学校現場でも大いに活用できます。
返報性の原理とは、「人は何かをしてもらうと、お返しをしたくなる」という心理です。
ただし、学校現場では直接的に「貸しを作る」ことは現実的ではありません。
ここでのポイントは、管理職が求めるものを先回りして提供するということです。
学校現場での活かし方
① 管理職が必要とする情報を、聞かれる前にまとめておく
例えば、生徒指導案件が発生したとき、経緯と対応状況を簡潔にまとめて早めに管理職に共有しておきます。
こうすることで、保護者対応が後手に回らず管理職も適切に対応できます。
「〇〇先生は報告が早くて助かる」という信頼は、こうした場面から生まれます。
② 聞かれる前に素案を作っておく
来年度の行事計画や新しい取り組みの企画など、「そろそろ必要になるだろう」と思うものを先に素案として準備しておくことも効果的です。
管理職が「そろそろ考えないと」と思ったタイミングで「実はたたき台を作ってみました」と出せると、信頼は一気に高まります。
③ 教頭の負担を減らす先回りをする
教頭は校長と教員の板挟みになりやすいポジションです。
校長のタイプを把握した上で、「校長はこういう点を気にするだろうから、先にここを押さえておこう」という思考で教頭に先回りの提案をします。
教頭の負担を減らす動きができると、教頭からの信頼を強く得ることができます。
校務分掌などの素案は、教員の強みを把握している教頭が作り、校長が確認をすることも多いです。
校長よりも近い存在である教頭の信頼を得ておくことも、学校現場でのボスマネジメントとして大切な視点です。
④ 仕事の生産性を上げる提案をする
業務の効率化につながるアイデアやツールの提案も、管理職にとっては「助かる」行動です。
ICTの活用法や会議の効率化など、学校全体の生産性を上げる提案は、管理職にとって自分の評価にもつながるため喜ばれます。
特にコンピュータ関係は、年齢を重ねるごとに苦手意識が増す傾向がありますから、より効果的です。
上記のような「先回り」の積み重ねが、日々の実践を提案するときにも「あの先生の言うことなら聞いてみよう」という土壌を作ります。
日常的に管理職の仕事を理解し、先回りして動く姿勢が自然と信頼につながり、結果として自分のやりたい実践が実現しやすくなるのです。
注意：逆効果になるNG行動
ボスマネジメントを意識するあまり、逆効果になってしまう行動もあるので注意が必要です。
管理職の前でだけ態度を変える
狭い職員室、自分の行動を見ている先生方は少なくと何人かはいます。
管理職の前だけ良い顔をすると、同僚からの信頼を失いかねません。
ボスマネジメントが安易なゴマすりとならないよう気をつけましょう。
他の教員の前で管理職の不満を言う
教員同士の雑談で管理職への不満を語ることは少なくありません。
しかし、それは必ず回り回って管理職に伝わります。
そうなっては、管理職からの信頼は遠のいてしまいます。
不満がある場合は、改善提案の形で直接伝えましょう。
提案なしの批判をする
職員会議で、管理職の提案に対し提案なしの批判をする先生がいます。
これは「トップダウン」に対する不満からくることが多いです。
しかし、「それはおかしい」「新しいことばかりで困る」というような言葉だけでは、管理職との関係は悪くなる一方です。
批判をするなら、必ず代案をセットで伝えましょう。
代案がある批判は「提案」に変わります。
まとめ：管理職との関係は「戦略的」に！
今回は、学校現場におけるボスマネジメントの考え方と、具体的な行動ポイントを紹介しました。
改めて、4つのポイントを振り返ります。
管理職との関係を「運」や「相性」で諦めてはいけません。
自分から働きかけ、信頼を積み重ねることで、やりたい教育実践を実現できる環境を自ら作っていくことができます。
大切なのは、管理職を動かすことではなく、管理職と一緒に動くことです。
その姿勢が伝われば、管理職も「この先生と一緒に学校を良くしていきたい」と感じてくれるはずです。
自分の教育実践を守り、発展させていくために、ぜひボスマネジメントの視点を取り入れてみてください。
今回の記事が、先生方の働きやすさとやりがいにつながれば嬉しいです。
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